计划和战略管理③

学习进度检测问题：
9 界定战略管理。
10 战略管理过程中的三个主要阶段是什么？
11 一个组织的使命是什么？
12 诊断过去和现在的绩效为什么很重要？
SWOT分析
    SWOT是对组织的优势、劣势、机会和威胁的简称。SWOT分析是用来评估一个组织的内部优势和劣势以及其外部机会和威胁的技术。使用SWOT分析的一个主要优点是它能提供总体情况是否健康的一个一般概述。SWOT分析暗含的假设是在仔细审查组织的优势和劣势以及考虑环境显示的威胁和机会之后，管理者能更好地制定一个成功的战略。
    一个组织的优势和劣势通常是经过对组织的一次内部分析来识别的。进行一次内部分析的基本理念是客观地评估组织现有的优势和劣势。组织在哪些方面做得好？组织在哪些方面做得很糟糕？从资源的视角来看，组织的优势和劣势是什么？
    由环境显示的威胁和机会通常是经过对组织外部环境有条理的评估而得以确认的。一个组织的外部环境包括组织之外的一切事物，但评估的焦点是那些对其业务产生影响的因素。这些因素可以按其与组织的临近程度进行分类：它们或者是在一般环境中或者是在竞争环境中。一般环境因素有点远离组织，但依然能对组织产生影响。一般经济环境以及社会的、政治的和技术的趋势代表了一般环境中的主要因素。竞争环境中的因素贴近组织，并常常与之发生联系。股东、供应商、竞争者、工会、顾客和潜在的新进入者代表了竞争环境中的因素。
    管理者使用许多定性和定量方法来预测一般环境的变化趋势。定性技术主要是基于观念和判断，而定量技术则主要是基于对数据的分析和对统计技术的运用。这两种方法都很有用，具体哪个更好用取决于环境和可获取的信息。
竞争的五力分析模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）开发出来的分析工具，它被用来帮助管理层分析其竞争环境。这个模型表明竞争环境可以通过对竞争环境或行业环境中的五个主要因素的输入和相互作用的分析进行评估：（1）供应商；（2）购买者；（3）行业中公司之间现有的竞争程度；（4）替代性产品或服务；（5）潜在的竞争者。通过使用这个分析工具来评估竞争环境，管理者可以更好地选择其所追寻的最适当的业务层级战略。
    对外部环境的分析强调这样的事实，即组织并不是在真空中运营的，它受到环境非常大的影响。图表5—6列出了当评估组织的优势和劣势以及环境所带来的威胁和机会时管理者应该考虑的一些因素。SWOT分析最重要的结果就是得出结论的能力，这一结论包括组织情况的吸引力以及所需的战略行动。
SWOT分析——在判断公司的优势、劣势、机会和威胁时应该关注什么
潜在的内部优势
●关键领域的核心能力
●充足的财务资源
●良好的品牌形象和美誉
●被广泛承认的市场领导地位
●深思熟虑的职能战略
●获得规模经济
●完全免于（至少在一定程度上免于）强烈的竞争压力
●专利技术
●成本优势
●强势广告
●生产创新技术
●已被证实的管理能力
●不断增长的经验
●更强的制造能力
●卓越的技术能力
●其他
潜在的内部劣势
●没有明确的战略指导
●陈旧的设备
●由于……导致的低标准的盈利能力

●缺乏管理的深度和才能
●缺乏某些关键技能和胜任的能力
●在实施战略方面有糟糕的记录
●内部运营的困境
●研发方面落后
●过于狭窄的生产线
●在市场想象能力方面较弱
●分销网络较差
●低于平均水平的营销技能
●无法满足战略变化所需的财务要求
●单位总成本相对于主要竞争对手较高
●其他
潜在的外部机会
●能服务其他的顾客群体或扩张新的市场、细分部门
●扩大生产线以满足更大范围内的顾客需求的办法
●能把技能和专门技术转变为新的产品或业务
●前后上下的整合
●消除外国市场的贸易壁垒
●竞争对手的自满情绪
●由于市场需求的强劲增长而能够迅速扩张
●新技术的涌现
潜在的外部威胁
●成本较低的外国竞争者的进入
●替代性产品销售的崛起
●市场增长放缓
●外汇汇率和外国政府贸易政策的不利变化
●增加成本的规制要求
●对经济衰退和商业周期的脆弱性
●顾客和供应商不断增长的议价能力
●正在改变的购买者的需求和品味
●不利的人口变化
●其他
比较战略备选方案
    战略制定阶段的目标是找出可行的战略备选方案（根据已经完成的工作来达到这一点），然后选择最佳的备选方案。给定使命和长期目标，什么是可行的战略备选方案？SWOT分析的结果也限定了可行的展览备选方案的范围。举例来说，内部财务分析的结果可能严格限制了组织的扩张选择。类似地，人口趋势的外部分析结果也可能限制组织的扩张计划。一旦一套可行的备选方案已经确定，那么就必须做出最终的战略选择。
    对适宜的战略备选方案的评估和最终选择涉及对使命、目标、内部分析和外部分析的整合。在这个阶段，管理者试图选择这样一个公司战略，通过采取与其风险承担能力和价值结构相容的行动，这个公司战略能提供组织实现其使命和目标的最大可能性。一旦公司战略被确定，就必须选择其他的次级战略来支持它。
    在多样化和多业务的组织中，比较战略备选方案涉及评估每项业务的吸引力以及总体业务组合的吸引力。一个战略业务单元（SBU，事业部）就是一项独特的业务，这项业务具有自己的竞争对手，而且能合理地独立于组织内其他业务进行管理。SBU的组成内容因组织而异，可以是一个部门、一个子公司或是一条生产线。在小型组织中，整个公司都可能是一个SBU。
战略实施
    在公司战略已被仔细地制定出来之后，它就必须转化为组织的行动。假定公司战略和业务战略已经明确，那么要采取哪些行动来实施这些战略呢？战略的实施包括把战略成功地付诸实践所必须完成的一切事。
    这些必要的行动包括决定和建构最适宜的组织结构，制定短期目标以及确立职能战略。
案例讨论
哈德森制鞋公司
    约翰·哈德森的公司位于一个美国中西部城市，是其已故的父亲在大约50年前创立的。这依然是一个家族企业，其哥哥戴维德负责生产，弟弟山姆是主管会计，姐夫比尔·欧文斯负责生产研发。比尔和戴维德共同承担质量控制的责任，而且比尔还和山姆一起从事行政事务和广告活动。公司也雇用了许多有能力的下属，公司在制鞋行业有着最好的名声。其产品的诚信令人羡慕，这也是公司的自豪之处。
    在中美洲的圣多明各奥罗度假期间，约翰决定拜访一些鞋类进口商。他和其中一些进行了交谈，并对布艾诺公司的佩罗兹先生印象最深。在核查了佩罗兹的银行存款和个人资料之后，他对其的印象就更肯定了。佩罗兹说如果所提供的样品让他满意，他就下一笔初始订单。约翰立刻给他的办公室打电话，要求公司迅速把畅销鞋的样品送给佩罗兹。一些天后，在约翰动身离开此处准备回家之前，样品就送来了。在到家之后没多久，约翰就很高兴地收到了来自佩罗兹的一笔1 000双鞋的订单。

约翰通过电话与佩罗兹保持着联系，在初始订单发出之后的两个月之内，哈德森制鞋公司收到了每月再加5 000双鞋的订单。生意一直以这种水平维持了两年，直到佩罗兹访问了公司。他对此印象深刻，并将其每月的订购数量增加到5 000双~10 000双。
    这让哈德森制鞋公司陷入了危机，这个家族举行了一次会议。他们必须决定是以相当大的投资来扩大生产能力还是放弃一些客户。他们并不喜欢放弃忠诚的客户这样的想法，但是他们也不想要进行重大的投资。戴维德建议他们两班倒以增加产量，这将漂亮地解决问题。
    一年后，洛佩兹再次来访问，并留下了每月15 000双鞋的订单。他还告诉他们，现在他需要以更大的努力和代价去进行鞋子的销售。除了他定期的5%的佣金，他要求约翰每双鞋再支付2美元的佣金。当约翰犹豫不决时，洛佩兹向他保证哈德森公司可以以再增加2美元的价格出售鞋子，这不会有任何损失。约翰虽然感觉不舒服，但是由于这笔生意既轻松、稳定又有最大的利润可图，因而还是继续做下去了。
    到第二年年底，洛佩兹已经每月下20 000双鞋的订单了。他要哈德森公司去竞标提供首都圣多明各整个警察部队的靴子。哈德森公司接受了协议，而且在一年内开始提供圣多明各的陆军和海军以及中美洲其他三个国家的鞋子。
一些哈德森公司的老顾客的订单又没有按时完成。其他的顾客则抱怨送货的延迟。此外，哈德森公司似乎不太乐于接受季度末的退货或者提供减价津贴和广告资金。这些对其出口业务都没必要。然而，哈德森制鞋公司决定不放弃其最大的国内客户——一家美国最大的邮购连锁店。
    翌年6月，洛佩兹访问了哈德森制鞋公司。他告知约翰，除了他的每双鞋2美元的佣金外，如果约翰想要继续保证出口许可，那么就也有必要按每双鞋2美元给税务部长佣金。接着，国防部长——他批准了哈德森业务所在各国的陆军和海军订单——也要每双鞋给他2美元。销售价格再一次随之上涨。洛佩兹告诉约翰，美国和其他两个国家的制鞋商正热切希望拥有这笔业务。约翰要求花上10天时间来和他的合伙人讨论这个事情。洛佩兹同意了，并回国等待他们的决定。在哈德森制鞋公司召开董事会会议的上午，公司接到了来自国内那家邮购连锁店的电话，说它下个季度不会在哈德森采购了。约翰·哈德森宣布召开会议。
问题
1 哈德森制鞋公司的目标是什么？
2 哈德森制鞋公司存在什么样的政策？
3 你会如何评价约翰·哈德森的计划？
4 如果你是约翰·哈德森，你会怎么做？
组织因素
    一个组织不仅有其战略史，还有其结构、政策以及系统。虽然这些因素中的每一项都会随着新战略的产生而进行变革，但是每项因素都必须进行评估，并被视为实施过程的一个部分而加以处理。
    虽然一个组织的结构随时可以进行变革，但是相关的费用也许会很高。举例来说，一次重组会因新结构的工作设置而导致大量的招聘和培训成本。因此，从实际的角度来看，一个组织现有的结构会对战略实施产生某些限制。
    战略必须与组织政策相符，否则就必须要修改冲突的政策。过去的政策常常严重影响着未来政策所能改变的程度。比如说，高仕公司（Cross Company）——世界知名的笔具制造商——有一个产品终身保修的政策。由于顾客都已经对这项政策形成了预期，因而高仕公司发现很难中止这项政策。

类似地，组织现有的系统也会对战略的实施产生影响。这些系统可能是正式的，也可能是非正式的。这些系统包括信息系统、补偿系统、沟通系统以及控制系统。
职能战略
    正如本章前文所介绍的那样，职能战略是业务战略得以运作的工具。职能战略简要描述了组织的不同职能单位（生产、营销、财务和人力资源）在实施其业务战略时所要采取的具体的短期行动。职能战略的制定一般需要许多管理层级的积极参与。事实上，较低管理层级在制定阶段的参与对于职能战略的成功实施是必不可少的。
战略评估和控制
    在战略规划付诸实践之后，下一个挑战就是不断监控组织的运行过程以使其朝向组织的长期目标和使命。公司战略发挥作用了吗？是否应该做些修改？问题有可能在哪里发生？重点是让管理者意识到有可能发生的问题，以及一旦问题真的发生应该采取的行动。正如本章前文所讨论的那样，对内外环境的持续性评估和反应是战略管理的全部意义所在。
学习进度检测问题
13 解释“SWOT分析”。
14 什么是竞争的五力分析模型？
15 什么是SBU？
16 职能战略与业务战略的区别何在？
小 结
在第一章中，我们将管理定义为“决定使用组织的资源来生产产品或提供服务的最好方式的过程”。在本章中，我们已经看到制定这些决策同时需要日常经营的视角和战略的视角。虽然亨利·明茨伯格观察到管理者的角色在某种程度上必须“在此刻”发挥作用，但是有效管理的关键是对未来进行计划并积极发挥影响而不是消极地接受未来的命运。在下一章中，我们将审视与管理相联系的领导的重要性，并讨论组织文化的重要性，这种文化能够支持一种使有效管理得以产生的环境。
工作世界: 托尼填补了空缺
    排班项目做得相当好。一开始，有些人抱怨说托尼简单地把自己头痛的事丢给了他们，但是一旦员工们卷起袖子开始进行排班工作时，一些令人吃惊的变化开始了。首先，那些阻止每个员工在特定时间进行特定换班的问题和调整都变得易于管理，排除在排班表之外了。人们开始变得更频繁地拼车，开始彼此为对方免费照看婴儿，员工们从互换指定的轮班工作中获得了更多的经验。所有这些都使排班表发挥了作用，且确保了每个人的换班都涵盖在内。托尼实践了他所说的话，利用可利用的所有时间在餐厅和新员工一起工作，而且帮助其他人在塔克·巴恩的其他系统领域进行交叉培训。
    凯文在领导这个排班项目中干得很好，他希望一旦塔尼亚离开这会使他最终晋升到轮班主管的职位。塔尼亚将在本周末离开，而且到目前为止还没有宣布任何决定。
    午餐休息时间结束之后，凯文接到了他等待已久的邀请——与托尼在其办公室进行私人会谈。
    “凯文，你一直是一个杰出的员工，而你在那个排班项目中也干得很好。”
     凯文想托尼会直切要点。“多谢，托尼。”他回答道。
    “我正在把你作为塔尼亚的接班人提交给道恩，”托尼说，“但这还要些支持信息。你的工作记录自身已说明了这些，但是道恩喜欢通过工作
    简历之外的东西来了解别人，因此我想让你为我写个小报告。”
    “什么样的报告？”凯文问道，他突然有点紧张。
    “塔克·巴恩一直在寻找未来的单位经理和地区经理，而我想你应该会纳入这个群体的，凯文。为了使道恩确信，我想让你写个本单位未来3年~5年的战略规划。别太复杂——只要有我们现在的情况以及你认为我们在接下来几年内应该走向何方就行。我想你能完成吧？”
    “当然没问题。”凯文回答道，他突然觉得当初在学校的商业课程上他能多专心点就好了。
    “太好了，”托尼说，“塔尼亚这周末就要走了，因此如果你能在两天内把报告交给我，那我就能把它放到道恩的办公桌上，在她离开前及时拿到你的晋升令。”
问题
1 对凯文的晋升考虑更多的应该是他对排班项目的领导才能还是他在塔克·巴恩的工作年限？解释一下你的答案。
2 托尼为何要凯文写一个战略规划报告？
3 凯文应该在他的报告中写入什么信息？
4 你认为托尼能使用凯文报告中的某些材料吗？为什么能？为什么不能？
问题回顾
1 为什么有必要做计划？最常见的计划是怎样进行的？
2 描述一下目标、政策、程序和规定之间的区别。
3 你会对以下来自管理者的问题做出怎样的回应：“当我甚至不知道明天要干什么时，我怎样对明年做出计划？”
4 如果战略规划是高层管理的活动，那么为什么一线管理者和中层管理者也应该关注战略规划呢？
关键术语
正式计划 按照确定的程序制定的、书面的且有记录的计划。
职能计划 源自于组织的诸如生产、营销、财务和人事等职能领域。
短期计划 通常指时间跨度在1年内的计划。
长期计划 其典型的时间跨度在3年~5年，有的甚至延伸到未来20年。
战略规划 对战略计划的制订、合理实施和持续性评估；决定了组织的长期发展方向和行为。战略管理的实质是根据企业内外部环境的变化及时发展和调整战略计划。
运营或策略规划 主要是由中层或者低层管理者制定的短期职能计划。
应急计划 是对管理者工作的条件假设分析，使管理者养成做好准备的习惯，并在出现问题时使其知道要做什么。
目标 简要描述组织正要实现什么，给组织及其成员明确行动方向。
长期目标 跨越组织当前的财政年度，必须支持组织的使命，而不是与之相冲突。
短期目标 一般限于1年或不到1年的特定时间期，来自对长期目标的一次深度评估。
目标管理（MBO） MBO是一种将组织目标转化为个人目标的哲学。它假定建立个人目标会激发员工投入工作，从而产生更好的绩效。
政策 约束或指导目标实现的、具有概括性和普遍性的行动纲要。
程序 为达到特定目的而采取的一系列按时间安排的步骤或行动。
规定 告诉管理者在特定情境下应该做什么、不应该做什么的清晰描述。
战略 是对管理者计划要实现某个目标或某组目标的基本步骤的概括。简言之，指管理者如何实现组织目标。
公司战略 涉及公司经营方向以及明确组织资源如何在组织内进行分配的战略。
增长型战略 当组织试图在销售额、生产线、员工人数以及其他类似指标等方面进行扩张时，适合采用的战略。
稳定型战略 组织对现有的经营现状满意时采用的战略，也称维持现状战略。
防御型或紧缩型战略 当一个公司希望或需要减少其经营活动时使用的战略。
组合型战略 当组织对公司不同部分同时使用不同战略时使用的战略。
业务战略 聚焦于在既定的业务中如何进行竞争。
职能战略 关注组织不同职能领域活动的战略。
战略管理 对战略计划的仔细制定、合理实施和持续性评估；决定了组织的长期发展方向和绩效水平。战略管理的实质是根据企业内外部环境的变化及时发展和调整战略计划。

制定阶段 战略管理的第一个阶段，在这个阶段，组织制定最初的战略规划。
实施阶段 战略管理的第二个阶段，在这个阶段，战略规划将得以执行。
评估阶段 战略管理第三个阶段，在这个阶段，战略规划得到监控、评估和更新。
使命 界定了组织的基本目的：组织为何存在。
SWOT分析 管理者经常用SWOT分析来评价一个部门或整个公司的表现，其中，S代表strength（优势），W代表weakness（劣势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。
外部环境 存在于组织外部的所有环境的总和。
战略业务单元（SBU） 具有自己的竞争对手并且能合理地独立于组织内其他业务进行管理的独特业务。
网上练习
识别使命宣言的要素
使用互联网，选出一个组织的使命宣言，然后识别出宣言的下列要素：
1 顾客和/或市场
2 产品和/或服务
3 地区范围
4 技术
5 对生存的关注
6 哲学理念
7 自我概念
8 对公共形象的关注
团队练习
环境因素
以下总结了两种会影响汽车行业的因素。描述一下由于这些环境因素而使通用汽车公司可能面临的威胁与机会。
社会的
    对社会和经济趋势的研究表明，汽车行业具有一个巨大的购买人群，他们既有购买意愿又有财力去定期购买新车。三个对该行业尤为重要的人口群体是婴儿潮一代、妇女和老人。
    长大了的婴儿潮一代会有比他们的上一代多得多的可支配收入来购买汽车，而且相当多的高收入群体将会青睐豪华车和越野车。婴儿潮一代和老年人对大型旅游车的需求会增长，而随着他们家庭的成长，对小型旅游车和微型面包车的需求将减少。不过，婴儿潮一代中的巨大的且不断增多的蓝领群体会喜欢皮卡车和日本车。
    妇女会越来越喜欢买新车，而且希望在汽车市场行使和男人一样多的权利。因此，汽车市场未来的成功将由凸显妇女的广告来创造。
    最后一个主要群体反映了“美国的老龄化”，他们是55岁及以上的购买者。他们构成了25%的新车购买者，而且这个数字正在增长。老年购买者寻求那些能让车开得更安全、更舒适的特征，包括警告驾驶者正在昏昏入睡或无视设备仪表板的电子系统以及简化了的电子控制系统。
技术的
    汽油价格的三级跳已经使效率成为几乎所有购买者的首选。明天的汽车会装有智能系统：智能电脑会更有效率地运转引擎和传动，电子悬吊系统和雷达障碍区侦察会帮助驾驶者避免车祸，导航系统将会帮助驾驶者避免交通高峰，而视频则能显示可选路线。提高夜视能力的自变色玻璃和红外技术也将被提供。反锁控制、安全气囊和牵引控制将会成为标准配置。
    太空塑料的使用会大大增加，因为它们比钢铁更轻、更低廉而且不会被腐蚀。用先进电脑来快速且低廉地制作模型和原车型的新技术将会成为未来的潮流。
    机器人技术在生产中的广泛运用会大大增加，而且汽车制造商会开发未来能以其他燃料运行的汽车。对电力和混合动力汽车的需求会戏剧般地增长。
    把一群人分成两个组，一个代表通用电气，一个代表丰田。每组都将以书面形式准备一个讲演，说明他们被指定的那个组织对这些环境因素会做出什么反应以及在未来3~5年将如何着手。
讨论练习
伊莱克斯的重整

约翰·海尔特松驱动变革。
    2003年，当约翰·海尔特松(Johan Hjertonsson)接到上司伊莱克斯公司（Electrolux）的CEO汉斯·斯特拉伯格（Hans Straberg）的电话时，他正在斯德哥尔摩的住处附近小憩。“汉斯说：‘我们遇到了一个问题，’”海尔特松回忆道，“业务运转得不够快。”销售在下降，产品要花很长的时间才能出现在市场上。消费者并不能确定他们要买伊莱克斯的产品而不是别的。斯特拉伯格对海尔特松说：“我想让你来处理这个问题。”如果在过去，这个瑞士设备制造大户会把问题扔给他们强大的工程师团队，让他们开发新产品来扭转颓势。但这一次，伊莱克斯公司的工程师们并没有统领这次的发展进程，斯特拉伯格选择了一个更激进的方法——运用另一种模式，由设计师、工程师、市场营销专家和销售人员共同组成的团队设计受消费者欢迎的产品。这种模式为海尔特松所创，当时他正是地板产品和小件设备生产单位的市场营销经理，而这些产品在20世纪90年代受到了更低廉的中国货的重创。这种以团队为基础的方法被称为消费者创新项目（Consumer Innovation Program，CIP）。海尔特松更新了全部的分支机构设置，从一份以工程人员为主导、多个国家的重要生产企业全面运作的公司到融合性的全球公司由团队来管理，同时对消费者的观察为导向。他引进了创新（设计）顾问IDEO设计了项目的基准，并在2001年推出其项目。那时整个公司在亚洲的竞争中遇到了麻烦。在2003年，海尔特松，这个消费者创新的领导人，雇用了战略顾问麦肯锡公司制作了一份调查问卷，发给了500个经理。他的团队随后进行了60个深度调查。4个问题开始凸显：经理对消费者没有足够的了解，因而不知道该发展什么；产品的技术含量很高但不能满足消费者的需要；研发不与商业产品的开发同时进行；执行官不敢冒险。
    在2004年初，斯特拉伯格和海尔特松开始了为期六周的巡回宣讲，会见了几百个公司经理并向他们解释消费者创新计划。“他们的反应是：我完成了上个月的份额，也完成了预算，那不就好了吗？”海尔特松说。这些经理人迅速意识到的“好了”是斯特拉伯格不感兴趣的每月定额。他要重新开发公司，改变产品生产、投入市场和销售的方式。他要进行一个销售模式的革命，而不仅仅是改良。该计划迅速行进到2006年，伊莱克斯变得和以前很不一样了。它运用了一系列的革新方式，以发现尚未满足的消费者需要并研究怎样去制造新产品来迎合他们、产品如何开发和投放市场以及产品和经理是否在合适的位置。海尔特松把它简称为“天才的管理”（talent management），用的是“胡萝卜加大棒”政策。奖金发放的标准是看经理是否适应伊莱克斯公司的新模式。评估的程序包括一系列30个问题，伊莱克斯公司运用了三种测量措施，旨在衡量经理是否适合于新的环境。首先是他们所称的“价值市场共享”（value market share）。它是指从消费者的钱包里流到伊莱克斯公司的钱相对于其他竞争者的份额。它由设备的数目乘以平均价格计算而得。伊莱克斯公司同时也密切关注利润空间的增长和平均价格。该三项量表设定的目的是把产品的焦点转向更高价值和远离“商品化”的产品。
    伊莱克斯公司最大的变化之一是从询问消费者需要什么样的产品到走访看他们在家中是怎样使用设备的。新的以消费者为中心的策略已受到设计师们的关注，亨里克·奥托（Henrik Otto）就是其中之一。亨里克·奥托41岁，在2004年被斯特拉伯格从沃尔沃雇为伊莱克斯公司的总设计师。奥托运用了与在沃尔沃时相似的方法，并发现把这种方法用在完全不同的公司里的势头已经无法抗拒。同时，他也看到了设计小汽车和家用电器的相似之处。“现在已不是价格和性能的单纯比较，而是人们对产品的满意程度，”他说，“如今，人们需要个性化的家电。”在奥托的带领下，设计部开始问“我们的产品怎样才能更有人情味，从而摒除传统家电的苍白方正的形象？”通过对全球16万消费者的家访和调查，核心用户的轮廓和类型最终呈现。她们被伊莱克斯公司重新命名为安娜、 凯瑟琳、 玛利亚和莫妮卡，以帮助开发团队想象他们为谁来设计产品。凯瑟琳有洁癖，安娜总想尽快把琐事做完，玛利亚是个急性子，莫妮卡是个爱家女人。海尔特松说这些人为去除了国际、年龄和社会经济的差异。
    斯特拉伯格正在培训700名经理（涵盖了几乎全部的高管）运用消费者创新项目的方法。小团队运转，包括设计师、工程师、市场营销专家和经理开发他们原创的产品。在这种*的工作团队里工作，设计师可以避免设计在工程上不能实现的产品，工程师们也不会再设计出外观上不敢恭维的货色，而营销人员则根据零售商的需要进行包装。
伊莱克斯公司也用这种思路对旧产品重新改造后进行投放。例如，在欧洲推出的柜式洗碗机和除雾冰柜。此外，伊莱克斯公司在意大利推出了一种迷你洗碗机，只有微波炉大小，适合一口到两口之家。如果这样的家庭使用一般的洗碗机，等到机子装满，每周就只能运转一次到两次，碗碟更难洗净，而且最喜欢的碗碟不能每天使用。而伊莱克斯的机器能够改变这样的状况。
    当斯特拉伯格和海尔特松制定重振伊莱克斯的计划时，他们没有自欺欺人地说已经完成了。海尔特松相信这样的计划还需要“很多很多年”来完成。“如果你要问的话，”他说，“这不是一场短跑比赛，而是一次旅程。”
问题
1在约翰·海尔特松来到伊莱克斯公司之前，伊莱克斯公司的发展过程中有什么主要的弱点？
2消费者创新项目（CIP）的特点是什么？
3伊莱克斯公司的雇员对CIP的最初反应是什么？
4列举约翰·海尔特松在伊莱克斯公司实现的成功。