真实情景中的管理学（7）
计划和战略管理①
“长期计划与未来的决策无关，而与现在决策的未来结果有关。”
——彼得·德鲁克
■学习目标
学完本章之后，你将能：
1 对计划做出界定并明确区分正式计划和职能计划。
2 对比战略规划和运营规划。
3 界定目标管理。
4 对战略进行界定并解释战略管理的过程。
5 界定组织使命并解释使命是如何与长期和短期目标相联系的。
6 讨论SWOT分析的构成要素。
工作世界：托尼尝试一种新方法
塔尼亚帮助托尼以一种不同的方式看待塔克·巴恩公司中的情形，而且他也准备好了尝试一种新方法——这种方法包含两个阶段。在第一个阶段，托尼不再那么严格并且拒绝员工日程安排中的任何变化，而是与所有的员工举行了一次会谈，并且解释说他改进绩效的笨拙尝试是旨在使他有更多时间和员工在餐厅一起工作，而不是让他的生活更舒适或者让员工工作更困难。这种坦诚似乎使大家冷静了下来，但是依然留下了管理每个员工排班需要的问题。托尼知道他可以扮演强硬角色并照旧给其员工“工作或者离开”的选择，但是他对这些人做出了承诺，并希望他们继续为塔克·巴恩工作。
第二个阶段包括向总部人力资源部门订购一些“项目计划”培训材料，以及安排足够的培训会议以确保每个人都能看到材料。托尼等到每个人都经过了培训才宣布其决定。培训的反馈信息很积极——人们发现材料很有趣，并且其中一些员工已经开始在其工作中运用一些材料中的理念。然而，没人质疑过为什么所有的员工都要投入培训，现在他们就要发现原因了。
在接下来的员工会议上，托尼以一种平淡的口吻宣布，他要把排班的责任交给每个员工。凯文——他们中最有经验的并且即将接替塔尼亚轮班主管职位的团队成员——被任命为项目领导，但是托尼强调，他希望每个人都参与项目，并且更重要的是他希望他们不仅仅是做好排班，而且要作为一个团队来完成，当无法独立完成指定任务时要相互帮助。
乍看之下，这个决定好像是托尼把令人头痛的排班扔给了员工去管理，但是他是在打赌：作为一个团队员工们会获得一个更为清晰的情景图像，而不是每个人仅仅考虑自己的事务安排，而把难题都扔给他。
此外，托尼认为，规划训练对他们而言是个很好的经历，如果他们干得不错，那未来还将规划其他的锻炼机会。
问题
1 你认为员工是会把这看做一次成长的机会，还是认为托尼把更多的工作丢给了他们？解释你的答案。
2 你认为员工能够作为一个团队来管理排班吗？为什么能？为什么不能？
3 如果他们第一次排班的尝试不成功会发生什么情况？
4 阅读本章的“计划过程”一节，然后给凯文建议几种可以在建立新排班的过程中运用的方法。
计划过程
计划是决定未来一段时期内追求什么目标以及如何实现这些目标的过程。计划是主要的管理职能，并且内在于管理者的一切工作之中。本章主要讨论计划职能的基本知识以及这个职能是如何与战略管理相联系的。
为什么要计划
对于一名管理者而言，试图完成其他管理职能却不制定计划将使管理失去意义。没有一项计划就试图去做组织工作的管理者会发现他们不过是在常规基础上进行重组而已。没有一项计划就试图去做人事工作的管理者将会不断地招募员工又辞退员工。在一个经历着持续重组和拥有很高员工流动率的组织中，激励几乎是不可能的。
计划使管理者和组织能够积极地影响未来而不是消极地接受未来。通过设置目标和制定行动路线，组织致力于“促成某事发生”，这使得组织能够影响未来。没有一个已经制定好的行动路线，组织非常有可能坐等事情发生，然后在一种危机状况下对那些已经发生的事情做出反应。
在组织管理中，计划为来自组织所有领域的员工的积极参与提供了一条途径。参与产生了许多益处：首先，来自全组织的投入提高了计划的质量，好的建议会来自组织的任何层级。计划过程中的参与还能提高对组织命令和发展趋向的全面理解。了解全局能减少部门之间和个人之间的摩擦和冲突。举例来说，通过计划，销售部门能理解和赞赏生产部门的计划以及与组织目标之间的联系。在计划过程中的参与培育了一种对计划更为强烈的责任心，这个计划会变成“我们的”计划而不是“他们的”计划。由参与创造的积极态度也会提高整个组织的士气和忠诚度。
计划还能对管理绩效产生积极影响。研究已经证实，在管理者强调计划时员工能获得高绩效水平。这些研究还显示，计划对工作的质量也有积极的影响。虽然有些被证明不是决定性的，但是一些研究已经报告了计划和特定的组织成功要素诸如利润和目标等之间具有积极的联系。一个能符合所有最新发现的解释就是良好的计划是与组织成功相联系的，而不是仅仅存在或者不存在计划。
计划的最后一个理由是心智演练需要制定一项计划。许多人认为贯彻整个计划制定过程中所获得的经验和知识迫使管理者去以一种未来导向和应急导向的方式进行思考，而这使其比那些静态思维的管理者具有更大的优势。
正式计划
所有的管理者都做计划，区别在于他们所使用的方法和计划所达到的程度。绝大部分计划是在非正式的或者随意的基础上完成的。当计划者没有记录下他们的思想而是将其留在脑中时，这种情况就发生了。一项正式计划是按照确定的程序制定的、书面的且有记录的计划。其复杂性的适当程度取决于管理者个人和组织自身的需要。商业活动的环境、规模和类型都是影响组织计划需要的典型因素。
职能计划
计划常常按照功能和用途来分类。最常遇到的职能计划的类型有销售和营销计划、生产计划、财务计划、人事计划。销售和营销计划用于开发新产品和服务以及销售现有的和未来的产品和服务。生产计划负责按照适时的时间安排来生产需要的产品和服务。财务计划负责满足财务需求和组织的资本支出。人事计划与组织的人力资源需求相关。许多职能计划都是相互联系和相互依存的。比如说，财务计划明显依赖于生产计划、销售计划和人事计划。
计划的时间视野：短期、中期和长期
计划的时间视野的长度是相对的，而且在各行业之间会有所变化，这取决于特定的环境和活动。在一个快速变化的行业诸如电子行业被视为长期计划的，到一个相对静态的行业诸如砖块制造业也许就被视为短期的计划了。然而，在实践活动中，短期计划的时间跨度通常在1年内，而长期计划的跨度至少是3年~5年，有的甚至延伸到未来20年。尽管在组织的任何层级都可能存在长期计划，但是主要是高层来实施长期计划。
中期计划的时间跨度在短期计划和长期计划之间。从实务的角度而言，中期计划的时间跨度一般在1年~3年或者1年~5年，这取决于长期计划的时间跨度。通常，中期计划来自长期计划，而短期计划来自中期计划。举例来说，如果长期计划要求到第五年年底销售量实现40%的增长，那么中期计划应该列出1年~5年内要采取的必要的行动步骤，而短期计划要描述一下明天要采取哪些必要的行动。
运营规划VS战略规划
战略规划等同于高层的长期计划。它运用于组织最高层的计划过程，占据了相对较长的一段时间并且对组织的许多方面都产生影响。运营或策略规划则是短期计划，关注职能计划的制订。生产日程安排表和日常计划都是运营规划的例子。
但是，战略规划和运营规划的区别不是绝对的，主要的差异是制定规划的层级。战略规划主要是高层管理者制定的，而运营规划则可以由组织所有层级的管理者制定，特别是由中层管理者和低层管理者制定。
应急计划
无论计划有多么彻底，总是会有出差错的情况。出差错的情况常常超出了管理者的控制。比如说，经济出现没有预料到的下滑、机器坏了、新设备的送达时间被推迟等等。当这种事情发生时，管理者必须准备好备用的应急计划。应急计划是对管理者工作的条件假设分析，使管理者养成做好准备的习惯，并在出现问题时使其知道要做什么。当然，应急计划并不能为所有的可能情况做好准备。管理者应该做的是找出现有计划中最关键的条件假设，然后为具有合理的发生可能性的问题开发应急计划。从有可能出什么差错的视角来检查一下现有的计划，这是一个好办法。迅速变化的环境最需要应急计划。
目标
如果你不知道你要去哪里，你怎么知道何时会到达？目标就是对你所试图获得的东西的陈述。目标指出了组织及其成员的发展方向和目的。很少有管理者质疑目标的重要性，他们只对什么应该成为目标有疑问。
正如在第一章中所讨论的那样，管理就是协调组织各种资源——土地、劳动力和资本——来实现组织目标这样一种形式的工作，而这个过程就是以目标为中心的。不去追寻特定的目标，管理就不可能被适当地实践。现在的和未来的管理者必须关注他们以及他们的组织将朝什么方向前进。
意识到组织内所有层级的管理者和员工都应该有目标这一点是很重要的，每个人都应该知道他试图获得什么。组织成功的一个关键就是使不同层级的目标紧密结合在一起。
长期目标
长期目标一般会跨越组织当前的财政年度。长期目标必须支持组织的使命，而不是与之相冲突。它们也许和组织使命相当不同，然而依然要支持组织使命。举例来说，一家快餐店的组织使命也许是为城市的某一个区域提供快速的热食服务。它的一个长期目标也许是在接下来的4年内使销售量增长到一个特定水平。很明显，这个目标与组织使命相当不同，但是它依然支持了这个使命。
短期目标
短期目标应该来自对长期目标的一次深度评估。这次评估要产生长期目标的先后顺序，然后才能设置短期目标来帮助实现长期目标。
目标应该清晰、简明，在可能的情况下要进行量化。受目标影响的人员应该清楚地认识到对他们的期望是什么。通常来说，多重目标应该反映某个组织单位或人员的理想绩效。从高层的角度来看，目标应该跨越组织所有主要的领域。一个主要目标的问题是，它的实现常常要以牺牲其他所欲求的目标为代价。举例来说，如果产量是唯一的目标，那么质量就可能被牺牲掉以实现最大化的产量。由于不同领域的目标相互之间可以提供核查校正，因而这些目标彼此间应该合理地保持一致。
目标应该是动态的，也就是说，它们应该要随着环境和机遇的变化重新进行评估。组织的目标通常可以归入以下四个一般类型中的某一个：（1）利润导向；（2）顾客服务；（3）员工需求与福利；（4）社会责任。甚至是非营利组织也必须关注利润问题，因为在某种意义上说，它们一般必须在预算线内运营。组织目标分类的另一种方法就是将其分为：（1）主要的；（2）次要的；（3）个人的；（4）社会的。主要目标直接与利润相关。次要目标运用于组织的特定单元（例如部门目标）。个人目标直接关注组织的员工。社会目标涉及地方的、国家的和全球的社区。以下内容简要描述了大多数组织确立目标的领域范围：
1盈利能力。测算公司所获得的可接受的利润水平，通常以税前或税后利润、投资回报率、每股股票收益或者利润和销售额的比例等形式表现。
2市场。反映公司在市场中的地位，以市场份额、单位销售量或者行业利基来表示。
3生产力。以投入产出比的形式测算内部的运营效率，表现为诸如每单位时间生产的项目和服务数量。
4生产。描述了产品或服务的引入和退出，体现为何时将引入或消除一项产品和服务。
5财务资源。反映与公司资金需求相关的目标，体现为资本结构、普通股的新发行、现金流量、运营资本、分红数量和集资周期。
6 实体设备。描述了公司的实体设备，体现为办公空间或工厂空间的大小、固定成本、生产单位或者类似的测量指标。
7研究和创新。反映了公司进行研究、开发和创新的强烈愿望，通常体现为所花费的金钱数量。
8 组织结构。描述了涉及公司结构变革及其相关行为的目标，体现为期望的未来结构和关系网。
9人力资源。描述了组织的人力资源资产，体现为缺席率、迟到率、抱怨的数量以及培训。
10 社会责任。是指公司关于社会和环境的承诺，体现为各类活动、服务的天数或者财政捐赠。
目标管理
一个具有相当普遍性的设立目标的方法是目标管理（MBO）。MBO是一种将组织目标转化为个人目标的哲学，它假定建立个人目标会激发员工投入工作，从而产生更好的绩效。MBO也被叫做结果管理、目的和控制管理、工作规划和审查管理以及目的管理。所有这些程序都很相似，并且遵从同样的基本过程。
当每个组织单元的目标都是来自上一级组织单位的目标时，目标管理的效果最好。
案例讨论
首先进入市场
朱安·庇隆是受雇于华帝工程公司（Vantage Engineering， Inc）的一个流程工程师，他被分配到了先进产品部（APD）的研究实验室。华帝是一家信誉卓著的军事硬件制造商，先进产品部的主要目的是改进公司的军事硬件产品。然而，最近实验室主任被获准开发一些可能在公开市场上出售的副产品。
朱安在APD花费了一年时间来协助各种项目任务。在那年快结束的时候，他开始负责一个特殊的项目：去研究用于特殊用途的经过化学处理的木材。在这个项目的初始阶段，朱安花费了绝大部分时间在实验室，从而熟悉了处理过程的各个基本方面。然而，他很快就厌倦了冗长而烦琐的实验工作，变得越来越热切地希望能迅速宣传和推销这种产品。这个愿望很快就变成了现实。最近，全国性贸易出版物的一篇文章表达了对类似木材产品的浓厚兴趣，因此华帝公司立即拨出了几千美元来研发和推销这种经过化学处理的木材。与此同时，他们进行了一次小型的重组，将朱安和他的项目置于其密友格雷格·怀特斯的领导下。因此，朱安有机会离开实验室，参与越来越渴望的宣传和推销过程。
很快，朱安和格雷格就开始在全国旅行，和潜在的顾客讨论这种新产品。旅行使得朱安在实验室花费的时间越来越少，结果导致了许多需要判断新产品性能特点的实验无法完成。随着有兴趣购买少量产品以试验其用途的公司数量的增长，朱安建议格雷格建造一个小型的实验工厂。为了回应格雷格对木材性能特点的关心，朱安向其保证：初步测试表明木材能被成功地生产出来。朱安认为，在其他人进入这个市场前，华帝已经有了一个领先的开端，他们应该立即建立实验工厂以应对突然涌入的订单，然后再考虑性能测试的完成问题。格雷格由于想到了第一个进入市场的优势，所以同意了朱安的看法，并在不久后开始建造实验工厂。
施工期间，朱安和格雷格继续旅行以宣传这种木材。当实验工厂接近完工时，朱安去了华帝公司的人事部，要求雇用三个员工来经营这个工厂。朱安打算自己亲自指导技术操作，因此他认为没有必要为这个职位制定一份详细的工作说明书。
一周之后，朱安迎来了他的三个员工。由于华帝公司电子部工作量减少了，填补这些职位的员工就干起了体力活以避免被解雇。一个是采购代理，剩下两个是电子技术员。在开始工作的那天，朱安走访了工厂，并给了他们一整天的指导才离开去打销售电话。没有任命正式的领导，而这三个员工很少了解其中涉及的化学过程，只是被教导要“使用常识和智慧”。
在运转上路一个月之后，一家主要的弓箭生产商下了一笔7万个弓把手的订单，要求及时支付以便在即将到来的狩猎季节销售。能做成这笔生意那就太好了！朱安知道如果他们能接下这笔订单，工厂第一年就肯定有钱赚。一收到产品规格书，朱安就说服格雷格签下合同，他声称如果他们不干的话，他们付出的辛苦就白费了。随后，一个保障按时完成订单的应急项目在工厂建立了起来。
一个月后，最后一批把手也做好了。朱安雇用了一个高级工程师利比·亚当斯（Libby Adams）去进行因匆忙完成订单而取消了的性能试验。利比检查了一些实验把手，发现了在不同压力点上的细微裂痕，而这在初步实验中是没有出现的。她立即前往朱安的办公室通知他这个问题，并且发现朱安和格雷格正坐在那里看一份来自那个弓箭公司的电报。电报上说，由于把手上有细微裂痕，一些零售商已经退回了弓箭，而这家弓箭公司正在为其在把手上的全部损失寻找一个解决办法。
华帝公司支付了赔偿款，并随后取消了木材项目。
问题
1 什么引起了木材项目的失败？
2 是否有更有效的战略来帮助朱安和格雷格确保项目的成功？
3 在战略管理过程的哪个阶段出现了问题？
4 为防止这种情况再次发生，可以提出什么一般性的意见？
因此，目标设立的过程需要组织不同层级的参与与合作，这种合作的努力会产生有益的结果。首先，每个层级的人们都更为理解组织目标。他们对组织的目标理解得更深，对自己在组织中的作用也就理解得更好。其次，每个人的目标都是由个人和上级联合制定的，他们之间存在着来回的协商会谈。完成自我制定的目标会加强个人激励，因而提升个人工作绩效。我们在第十一章将会对MBO做进一步的深入探讨。
政策
为了在目标设立过程中获得帮助，管理者可以在某种程度上依靠组织发展出来的政策和程序。政策是约束或指导目标实现的、具有概括性和普遍性的行动纲要。政策并没有准确告诉组织成员做什么，但是政策确立了一条成员必须在此范围内活动的约束线。举例来说，“必须在10天内以书面形式回复顾客的书面投诉”这一政策并没有告诉管理者要如何准确地回复，但是它的确说明了必须在10天内以书面形式做出回复。政策在群体成员之间形成了一种共同的理解，这使得每个成员对其他成员的行为更有预期性。
程序和规定仅仅在程度上与政策有所区别。事实上，它们也可以被认为是低层级的政策。程序就是为达到特定目的而采取的一系列按时间安排的步骤或行动。程序强调细节，以一步接一步的形式来界定行动方法，通过这种方式使政策得以实现。规定是告诉管理者在特定情境下应该做什么、不应该做什么的清晰描述。规定对于应该做什么很少留下疑虑的空间，它们不允许弹性变化或者偏离。规定不像程序，并不一定要明确规定行动顺序。比如说，“会议室中禁止吸烟”就是一个规定。在现实中，程序和规定是包含于政策之中的，它们的主要目的是提供行动指导。其区别在于运用的范围和弹性程度。比起处理顾客投诉的程序而言，禁止吸烟的规定的弹性要小得多。不过，规定与目标之间还是有清晰的联系的。举例来说，一个禁止吸烟的规定也许有助于组织实现其“更清洁和更安全的环境”这一既定的目标。
学习进度检测问题
1 区分正式计划和职能计划。
2 战略规划和运营规划之间的区别是什么？
3 大多数组织确立目标的十大领域范围是什么？
4 什么是目标管理（MBO）？
战略
战略这个词源于公元前400年的希腊，它是关于指挥军队的艺术和科学。战略简要描述了管理者为实现某个目标或者某组目标计划要采取的基本步骤。换句话说，战略概述了管理者打算怎么实现其目标。
战略层级
战略存在于组织内主要的三个层级中，而且可以按照其意图达到的范围进行分类。这三个层级的战略是公司战略、业务战略和职能战略。
公司战略
那种涉及公司经营方向以及明确组织资源如何在组织内进行分配的战略就是公司战略。公司战略有时也叫做总体战略，它是由组织内的最高层确立的，并且包含长期的时间视野。公司战略关注于对组织的全面指导，它尤其是与使命相连接，一般是由高层管理制定。一般可以识别出四种基本的公司战略类型：增长型战略、稳定型战略、防御型战略和组合型战略。
当组织试图在销售量、生产线、员工数量以及其他类似指标等方面进行扩张时，就是在运用增长型战略。在这种战略观念下，一个组织能通过集中现有业务、纵向一体化和多样化等形式进行扩张。凯洛格（Kellogg）和麦当劳非常成功地运用了集中化战略——聚焦于扩张现有产品和服务的销售量。巴斯公司（A. G. Bass，著名品牌鞋“preppie”的制造商）则相信纵向一体化是较好的增长型战略，通过此战略公司扩张进入以前是作为现有产品和服务的供应商或者消费者的领域。最后一种增长型战略的例子是可口可乐公司（Coca-Cola）在20世纪80年代早期对分钟少女牌橙汁（Minute Maid Orange Juice）以及更近的对撒尼牌矿泉水（Dasani spring waters）的收购。多样化可以采取某些形式，但是中心化（在相关领域）是最常见的。
当组织对现有的经营状况满意时就会使用稳定型战略。管理工作是努力消除少数存在的缺点，但是一般而言其行动主要是维持现状。在没有变化或者变化很慢的环境中，稳定型战略最有可能获得成功。在稳定型战略之下，增长是有可能的，但是会缓慢且有条不紊地进行，同时不带有很强的进取心。绝大部分组织是在自然而然的默认状态下选择了稳定型战略，而不是经由有意识的决策或者计划做出的。