一、企业发展起步期：过程考核
发展初期，企业的项目数量通常较少而差异性较大、总部管理半径较小、集团管理的系统性较差。此阶段企业的管理风格往往以集权为主，集团对城市公司及项目的把控力度非常大。
在这一阶段，绩效管理应以管理体系建立、管理意识构建为主，绩效方案的设计应以过程、动作、执行力为考核重点，旨在通过绩效管理实现业务操作的规范化。
在考核指标的设计上，以动作类考核指标为主，如销售均价、销售收入、销售回款、成本控制等。初期指标数量不宜过多，在企业员工逐渐树立起绩效管理意识后，再逐渐扩充指标体系。
二、企业高速发展期：过程与结果兼顾
企业进入高速发展期后，项目数量和管理半径显著增加，事必躬亲的管理风格必然难以适应大幅增加的管理事务及管控范围。而城市公司经过起步期的历练，也已逐步掌握了项目管理的基本能力。因此集团可逐渐下放管理权限，给予城市公司一定的自主权。
此阶段的绩效管理以控制扩张风险为主、兼顾城市公司发展，绩效方案的设计应在过程考核的基础上增加对结果的考核，使城市公司不止学会埋头做事，还要学会抬头看路。在考核指标的设计上，应增加客户满意度、经营利润等结果类指标，同时应对节点、现金流等风险控制类指标加以关注，指标数量方面可逐渐由繁入简，适度聚焦，给予城市公司更多自主权，循序渐进地做大做强城市公司。
三、企业发展稳定期：结果导向
历经高速发展期的扩张和动荡，企业进入增速回落、管理标准化的发展稳定期。随着集团规模和管理标准化逐步成型，集团总部可以选择根据集团战略规划，由上一阶段的业务型总部逐步调整为投资型总部，城市公司拥有充分的业务自主权，而集团总部控制着整个产业帝国的资本命脉。
此阶段的绩效管理以发挥城市公司主动性为目的，集团总部通过对经济利润、投入资本回报率等少数指标的考核，从投资人的角度实现对核心风险点的控制。集团总部作为资本平台，只关注经营结果，最大程度发挥城市公司的经营主动性。在管理手段方面，还可以引入项目跟投、众筹等机制，实现对员工的有效激励。
综上所述，睿信致成认为房地产企业绩效方案的设计除考虑企业战略规划、组织架构、管控风格等因素外，还需对企业所处发展阶段加以考量，才能定制化的为企业设计绩效管理策略。