公司:GE工程塑料韩国公司

时间:1999年９月

背景：

１９９７年的金融风暴后韩国陷入经济衰退，　到１９９９年突然经济开始恢复，同时２０００年的ＩＴ热开始酝酿．工厂开始接到大量订单．　但是客户开始也大量投诉：

１，　同样的质量问题重复出现

２，　客户投诉需要很长的时间才能解决

３，　客户投诉后得到的反馈信息非常少

GE六个西格玛的 Global Circle Team(全球任务小组)被派到汉城和忠州工厂，要求在四个月内彻底解决以上问题并保证改进的持续性。

问题：如果你是全球任务小组的成员，　你会怎么做？

呵呵，要做的事一定很多，不过我想从两个方面下手：

1，解决重复出现的质量问题。（这个就可以成立一个项目)

2，解决客户的反馈问题这个系统问题，包括时间与反馈信息（这个应该比较容易解决，不需发太大的力气开展6simga项目吧）

如果分两个项目，就一个是容易项目，一个是难的，需重点攻破项目,

开展项目就没有什么好说的啦！！！

好, 继续讨论

这个问题你可以从两个角度来看:

1. 从我们通常切入的角度来看, 是否是有写质量问题是难一解决的, 需要深入研究并用六个西格玛的项目来针对性解决

2. 从流程的角度看我们的质量问题处理流程是否有问题.

由于问题包含有质量问题处理的时间很长的情况那么你基本上可以肯定流程存在问题.

我们当时的看法:

1, 相同的质量问题重复发生 - 流程的有效性的问题

2, 质量问题处理时间很长安街- 流程的效率性问题

3. 质量问题的信息反馈 - 小问题, 解决1&2, 那么也就迎刃而解

现在我们基本确定了方向, 如果你是我们(Global Circle Team)
    1，流程的有效性的问题，

（1）应包括一个检测的有效性，为什么在工厂内不能够测试出这些问题。

（2）应包括一个生产控制的有效性，如何才能让生产出的产品是好的，这个更重。

2,流程的效率性问题

我觉的应有一部份组织架构问题，有没有建立一个有能力的小组去及时解决问题？？

你还是没有从流程的角度看问题

传统的思维还是多点.

我们做的事情:

1. 和相关的部门人员单独面谈, 了解他们对问题的看法(这个方法往往能帮你找出问题的大半, 前提是你有很好的询问技巧)

2. 做出质量问题分析处理的流程图

3 确定现在的流程水平, 确定好改进目标

5. 流程分析

6. Work-Out方法找出流程的问题(这里你已经基本确定问题在流程的哪里发生 - 质量问题的分析和纠正预防措施, 流程的时间控制 )

7, Benchmarking(了解GE其他工厂的做法和表现)

8. 重新定义流程, 对关键流程步骤确定时间点和规定的完成时间.

9. 问题最大的分析和纠正预防措施引如福特8D方法

10. 推行新流程, 并建立相关的组织架构

11. 呵呵, 你等着摘果子吧

12. 可是还没完 - 你如何确保你离开之后, 这些改进措施还是持续有效? 于是提出方案

13, 想客户做调查问卷, 了解客户是否有感觉到我们改进后有不同的表现

14, 回国放假和下一个全球任务

    这个项目其实做法很简单, 但是很成功, 相同的做法后来在亚太区推动. 所以对很多东西的切入角度, 要从流程的观点而不时传统的头通医头, 脚痛医脚.