体系管理与流程管理,有什么不同的地方,干货哇

时间:2019-08-07     作者:     查看:201次

 

 

风控提要:啥子是整体体系管理?啥子是流程管理?你能分的清吗?有人说大致相似ISO的就是整体体系管理,而内控这种管流程的就是流程管理。不过ISO就无论流程了吗?内控就无论整体体系了吗?

 

管理界一个比较热门儿的话题,就是流程管理与整体体系管理的关系。假如搞不清这两方面的关系,那没有疑问将给公司的运营管理带来莫名的没秩序与很大的亏损。下边是一位在流程管理领域在业10积年的资深咨询顾问最明白最系统的看法,十分深厚经典,可以给到有关担任职务的人最最实际效的帮忙。

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整体体系管理的限制性


1、整体体系普通只是门槛标准


整体体系达到标准不代表你优秀,更谈不上卓然。所以,你可以看见经过证明的公司数量极多,但真正产质量量超凡、管理有经验冒尖的公司却百里挑一。


因为整体体系在引导上的普适性,它注定了更适应作为准入阶段的要求,即所说的的最低标准(当然在中国,常常有低于最低标准的产品也进入了市场,这是一个市场管制的问题)。公司成熟后不可以满意于经过证明,势不可缺少用高于整体体系的标准来要求自个儿,对于那一些寻求优秀、乃至于卓然的公司更是这么。


2、整体体系文件带来管理上的“多张皮”


整体体系一般只会聚打理管理的一个方面,譬如ISO9001关心注视品质,ISO14001关心注视环保,ISO18001关心注视生业康健。但实际上公司的战略挑选一般是一种竞争要素的均衡,譬如在品质、交期、成本、创新等方面,挑选最合宜公司有经验和资源约束的策略。所以只会聚纯一方面的整体体系管理在战略思惟下,难以避免有着系统性不充足的问题。


其次,因为整体体系本身不可以摆脱具体的打理运作活动,那末当一个业务活动,譬如产品制作,即牵涉到品质、又牵涉到环保、还牵涉到生业康健时,这个活动的执行过程便会在多套整体体系文件中都有论述,而因为管理焦点不一样,多套整体体系文件中对同一业务活动的描写有可能还不尽相同。这种重复性的描写,使整体体系文件之间萌生冲突的有可能性变大,这个之外还会增加文件保护的困难程度。


而多套整体体系文件的存在所带来的最严重问题,就是使执行变得更为艰难。试着想想一项办公有好几份引导文件,就好比作战时有两个不一样思考的线索的指挥官,必然增加基层职员了解和掌握办公标准的困难程度,也就增加了执行的复杂度。“多张皮”的管理带来的最后结果一般就是没有不论什么一个整体体系的要求获得彻底的落到实处,这也是整体体系文件难于管用执行的主要端由之一。


3、整体体系文件一般是为了证明而编著


我不确认是否这是中国的特有现象,还是是在国内尤其的泛滥,总之在我所接触的范围内,“证明”仿佛好象已经成为一种非常低端的服务。公司会倾向于用很短的时间完成整体体系文件的编著并经过证明,更有甚者,期望直接花钱购买,或请别人代笔。这些个整体体系文件的最终结局最终不可思议,一定是睡在书柜里。


在大部分数公司中,整体体系文件的编著过程普通匮缺跨部门的商议剖析,更匮缺执行者、供应商和客户的积极参加。各种操作细节没有正确完整的描写,表单没有依据业务经验施行上限的优化,过于着重提出节控制制而疏忽操笔者的办公习性,都有可能造成整体体系文件的可操作性难于获得保障,这是整体体系文件难于管用执行的主要端由之二。


4、整体体系文件普通匮缺真正的责任机制


整体体系文件的封面上,普通有多少人签名,但你很难说这些个人在整体体系文件失去效力时实在会承受啥子责任,何况一般最终一个签名的定然是总经理。

 

另一方面,纵然有问责机制,那一些外表承受责任的人并不尽然实在能够影响文件的更新或再预设。假如没有足够的身分和权力委托,没有规定的时间投入和举动要求,只是简单定义责任人的行径,并不可以要得整体体系文件的监视管理获得改善。而一朝监视管理失去效力,就没可能存在管用的数值搜集和量化名声,连续不断改善就只能是一个“幻想”了。

 

流程管理,增进各管理整体体系间的合成一体


那末流程管理呢?在绍介流程管理的优势前,我觉得有不可缺少表白的是,流程管理并不可以代替整体体系管理。整体体系管理就好比职能管理同样,它代表一个专业领域的标准和规范,我们说不得有了流程管理在这以后,就不必人的劳力资源管理了。所以,流程管理的效用将主要表现出来增进整体体系间的合成一体,即以流程作为载体,成功实现从“多整体体系离合标准样式”到“一体化管理架构”的转变。

1、与战略的相连

公司可以基于战略和业务进展的需求、以及对标的成果,来预设和优化流程,这个是和整体体系管理非常大的差别。在预设流程的时刻,你足以思索问题新的经济活动标准样式或运作标准样式;但在预设整体体系文件的时刻,很少有人这样做(由于整体体系只关心注视某一个方面)。

所以,流程管理不仅是关心注视规塑性,还着重提出客户需要满意和价值发明。优秀的流程是以客户的视角来指导业务的剖析和优化,而整体体系管理大多仍然以管理控制为目标。

因为这个在“PDCA”的“P”上头,流程管理可以比整体体系的基秉性要求站的更高,看得更远。


2、系统性的扼制

流程管理着重提出业务过程的“端到端”,况且关心注视流程之间的接口,预设流程时一般是从需要萌生的起点剖析到需要满意的尽头,并用文件对全过程施行定义和规范,所以你可以把流程管理看成是在“线”和“面”向上行管理(多个流程经过接口关涉成网状,就可以视作“面”了)。

而整体体系管理关心注视的更像是“点”,譬如哪一些活动有可能影响产质量量的,那末就制定相应的文件。首先,这些个“点”会比较零散;其次,纵然在一个整体体系内里,整体体系文件之间的思维规律关涉性并不是十分清楚。


“线”和“面”上的统筹管理,与“点”上的部分管理相形,大局观的差别性显而易见。


3、“一张皮”的管理标准样式

事情的真实情况上,每个整体体系管理中都会关心注视过程管理,手续言件的结构中也的确涵盖流程这个组成局部。所以,流程可以作为各种整体体系合成一体的基础。

把流程作为基础的过程表现工具,在那里面镶嵌品质、环保、生业康健等多种标准,就可以成功实现多套整体体系文件“合而为一”的效果,易于执行和监控。未来纵然有更多的整体体系管理要求(如各个方面预算整体体系、风险/内控整体体系),都可以采取“镶嵌”的作法,始末维持管理的“一张皮”。


4、专业化的剖析和预设办法

流程在计划、诊断、预设、优化、名声方面都有众多成熟的办法或工具。这些个办法和工具能让流程预设的更加贴近实际业务,同时对跨部门接口和细节内部实质意义表现的更完整、清楚,对流程的可操作性有显著的帮忙。在流程管理的引导思考的线索下,也更容易增进知识和经验的积累。

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